Sous le mot « Incertitude », se cachent quatre incertitudes !

Sous le mot « Incertitude », se cachent quatre incertitudes !

Le leader authentique

Par Philippe Dewost, Senior advisor et president de Phileos.

Le leader est aujourd’hui confronté à quatre incertitudes majeures. De sa capacité à les identifier et à les embrasser dépendront la qualité et l’authenticité de son leaderhip. 

La première incertitude du leader concerne son environnement. 

Confronté non pas à un manque d’information, mais au contraire à un « surflux » d’informations, il est condamné à poser les bons diagnostics sans avoir le recul pour tout analyser, a fortiori en période de crise. Ainsi de nos économies organisées autour des flux, et nos entreprises optimisées pour le « flux tendu » : la décision de tout ralentir - et parfois de tout arrêter - nous a fait basculer sans préavis dans un régime où la notion de stock reprenait, parfois cruellement, tout son sens. Exactement comme dans un aéroport mais à l’échelle d’un pays. Pourquoi cette comparaison ? Il s’agit d’une infrastructure complexe, à la mécanique entièrement optimisée autour d’une mission essentielle : « écouler » un flux maximum de passagers et leurs bagages dans les deux sens, avec minimum de stress occasionné pour tous les acteurs. Le cauchemar ? Une défaillance du tri bagages, qui transforme, en l’espace d’une petite heure, une infrastructure de flux en son contraire : un hôtel de fortune… Ce qui s’est passé au printemps 2020 (notre impréparation collective) doit nous servir de leçon pour l’avenir : un modèle économique parfaitement huilé sur le papier, mais qui ignorerait le principe du stock - y compris en matière de masques -, s’avère finalement... inadapté ! C’est pourquoi, plus que jamais, le leader doit anticiper, savoir calculer ses risques, apprendre à fonctionner, le cas échéant, en sous-régime lorsqu’il lui est imposé.

La deuxième incertitude du leader concerne ensuite son attitude en temps de crise majeure. 

Comment asseoir sa légitimité ? Comment être écouté par ses équipes ? Quand tout va bien, c’est facile : son statut, sa place dans la hiérarchie, ses réseaux, voire ses diplômes, le protègent. Mais quand le vent gronde, son statut est challengé. On a coutume d’invoquer les grandes figures historiques, de Gaulle ou Churchill, comme des role models. Si celles-ci sont fortes et inspirantes, on peut aussi chercher dans la vie de tous les jours de quoi nourrir son leadership. Un policier, un pompier, un militaire sont sans cesse confrontés à des situations de crise souvent moins spectaculaires, mais au cours desquelles leur autorité est mise à l’épreuve. On s’apercevra alors que celui qui fait la différence est celui qui se comporte de manière égale par temps calme comme par temps agité. S’il doute de lui, on doutera de lui. S’il parle pour ne rien dire, on doutera de lui. S’il admet qu’il ne sait pas, il pourra en revanche fédérer. Dire ce que l’on sait, mais aussi dire ce que l’on ne sait pas, fait partie de l’arsenal sémantique du leader.

La troisième incertitude pour un leader relève de la gouvernance de son organisation, et de son adéquation à la crise. 

Gouvernement des choses
Connaissez-vous par exemple l’ordre de Grandmont ? Sans doute pas, et c’est bien normal : cet ordre monastique fondé en 1076 fut dissout en 1772, donc avant la Révolution. Pourtant, il avait été le troisième plus puissant de France par le nombre de ses abbayes (près de 160 érigées entre 1150 et 1250, dont seule reste une dizaine de monuments debout). Non seulement l’ordre n’a pas survécu, mais sa mémoire même a été engloutie. Parmi les raisons de ce déclin figurent explicitement dans les archives, outre une règle de vie radicalement austère, une gouvernance déséquilibrée qui conduisit à des affrontements, voire des révoltes entre clercs (les moines, qui s’occupaient exclusivement du salut des âmes - le spirituel) et convers (les laïcs, qui faisaient tourner la boutique - le temporel). La règle de l’ordre, bancale sur ce point, s’est avérée délétère. Parfois l’Esprit ne suffit pas, et régler finement le gouvernement des choses et des personnes est tout aussi indispensable.

Maître des horloges
Une gouvernance organise le partage des responsabilités et la résolution des désaccords : une bonne gouvernance y ajoute la gestion des temporalités. Au-delà de l’année en cours (l’exécution) et de l’année suivante (le budget), elle doit désormais prendre en compte le temps très court — demain, la semaine prochaine, la fin du mois, le trimestre. Et doit projeter simultanément l’organisation dans le temps très long : dans 10 ans, dans 15 ans, autrement dit « l’après-moi ». Or une crise - c’est presque sa « fonction » - prend les individus et les organisations par surprise. On est débordé, on s’affole, et on se focalise sur le temps court puisque l’organisation n’est faite ni pour s’arrêter, ni pour tourner durablement au ralenti. On prendra alors quelques mauvaises décisions au mauvais moment, parfois pour (se) faire croire qu’on agit, souvent parce qu’on n’a pas le choix. Je ne cesse d’être frappé par le fait que l’horizon temporel de nos prises de décisions, qu’elles soient politiques ou managériales, a convergé vers une « règle des cinq ans ». Cinq ans pour le mandat présidentiel (la décision de le raccourcir, prise il y a 20 ans, a été très récemment contestée) et la plupart des mandats électifs comme sociaux. Cinq ans pour un plan stratégique, c’est très court ! Le cœur du monde n’est pas fait pour battre tous les cinq ans, surtout lorsque les horloges se synchronisent entre elles, quels qu’en soient les maîtres[1]. Et a fortiori quand la situation globale (réchauffement climatique, crise sanitaire et économique...) commande à la fois de décider pour le long terme et d’offrir des réponses très rapides susceptibles de remettre en cause ledit plan à 5 ans.

[1] « Maitre des Horloges » est une formulation parfois utilisée par des dirigeants qui souhaitent asseoir leur autorité

Courage
Lorsque Angela Merkel annonce la sortie du nucléaire de son pays en 2011, elle prend une décision rapide et tranchée, qui engage l’Allemagne pour des décennies, soit bien au-delà de son mandat[1]. Elle ne le fait pas par caprice, ou pour plaire, mais parce qu’elle a conscience des enjeux. C’est là qu’intervient cette qualité du leader qu’est le courage. Dans un savant mélange de gestion court et long terme, la Chancelière a su imposer ses vues, embarquer les parties prenantes, mais elle n’a pu le faire (comme elle le fera plus tard sur la question des migrants) que parce qu’elle se sentait politiquement forte. Dans le registre de l’entreprise, un dirigeant comme Emmanuel Faber s’est donné la marge de manœuvre nécessaire pour emmener Danone dans le long terme, en alliant efficacité économique et exigence du bien commun. Il s’est senti, à juste titre, légitime pour convaincre les parties prenantes, à commencer par les actionnaires, de s’engager sur une voie nouvelle. Ce mélange de vision et de courage, mais aussi de vista, dans un but louable, échappe à la rationalité. On touche là à quelque chose de mystérieux, qui fait le charme du leader.

[1] Que cette décision soit jugée bonne ou mauvaise, elle est d’abord courageuse.

Enfin, on ne saurait faire face à l’incertitude sans renouvellement qualitatif de la confiance dans ses collaborateurs. 

Les organigrammes contiennent souvent des « rôles », qui parfois escamotent les individus qui « tiennent » ces rôles. Or tout change par temps de crise. Rien ne dit par exemple qu’en cas de cyberattaque, ce n’est pas un stagiaire qui détiendra la solution. Plus une organisation est grande, plus elle contient de « héros malgré eux », des talents singuliers, mais mal utilisés, peu ou pas entendus. Ce sont ces héros du quotidien qu’il faut savoir dénicher, autoriser voire encourager à sortir du bois lorsque la situation l’exige. L’avantage de telles personnes ? Elles sont déjà dans l’entreprise et en connaissent les codes, qu’elles soient discrètes ou rebelles… La confiance est également le fruit d’un équilibre fragile et toujours renouvelé entre leadership et permission. Dans le film Sully, de Clint Eastwood, un pilote de ligne sauve les passagers d’un crash certain parce qu’il a la présence d’esprit d’obéir à son instinct (donc à son expérience) et non aux procédures en vigueur. D’abord accusé de manquement au règlement (un comble !), le héros tranquille est finalement innocenté. Il est des moments où il faut savoir transgresser les règles, en vue du bien commun.

Pour finir, je voudrais mettre en garde contre un tropisme que j’observe trop souvent dans les grandes entreprises : la part trop belle faite aux « hauts potentiels » et autres millennials supposés apporter succès et gloire aux organisations qui les recrutent. Mais quid des « cols bleus » ? Quid du middle management (remis à l’honneur dans ce bel article de The Atlantic) ? Et surtout quid des « anciens » ? Je ne sais pas si nous sommes conscients du gâchis que cela constitue pour tout le monde. Un jeune qui débarque dans une entreprise devrait toujours aller rendre visite au senior qui en est l’âme et la mémoire, et lui demander conseil : il est probablement le meilleur coach et mentor qu’on puisse trouver. Ce « reverse-reverse mentoring » est l’une des clés pour tirer le meilleur parti de tous les talents et fluidifier la circulation du savoir et de la prise de décision. Encore le flux !


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